في الحروب، قد نعرف كيف تبدأ المواجهة، لكن من يستطيع الجزم بكيفية انتهائها؟ هنا يكمن الفرق بين المخاطرة وعدم اليقين. هذا التمييز لا يقتصر على المعارك، بل يمتد إلى معترك القرارات اليومية، وحتى في مجالس الإدارة. فعندما توليت إدارة لجان المخاطر، كنت أطلب تصنيف الملاحظات بثلاثة ألوان: الأحمر للأكثر خطورة، والبرتقالي للمتوسط، والأصفر للأقل. وذلك لأن تجاهل «ملاحظة» صفراء قد يحولها لاحقاً إلى «مخالفة» قانونية أو لائحية حمراء.
ثمة فارقٌ بين المخاطرة و«عدم اليقين»، فالأولى يمكن تقدير احتمالاتها استناداً إلى معطيات وتجارب سابقة، أما الثانية فقد نعجز فيها عن تقدير الاحتمالات بصورة موثوقة، بل وربما نجهل النتائج الممكنة أصلاً.
فشركة التأمين تستطيع تقدير احتمال وقوع حوادث سيارات اعتماداً على ملايين الحوادث السابقة. تلك مخاطرة قابلة للقياس، لكن كيف نحسب احتمال ظهور اختراع يقلب موازين صناعة بأكملها، ولم يخطر على بال أحد؟ هنا ندخل في منطقة عدم اليقين.
في عام 1918، سمحت مدينة فيلادلفيا الأميركية باستعراض جماهيري رغم انتشار الإنفلونزا، فيما سارعت سانت لويس إلى تقييد التجمعات. ثم تبين أن معدلات الوفيات في سانت لويس أقل بكثير. لم يعرف المسؤولون حينها حجم الوباء المقبل، لكنهم اختلفوا في التعامل مع المجهول.
المفارقة أن الأرقام تمنحنا أحياناً شعوراً زائفاً بالسيطرة، فنحسب ما يمكن حسابه، وننسى ما لا نستطيع قياسه. وهنا مكمن الخطورة.
يُذكر أن الاستخبارات الأميركية قد رصدت في عام 1983 استعدادات عسكرية سوفياتية مثيرة للقلق. سُئِلَ الجنرال ليونارد بيروتس عن ضرورة رفع التأهب العسكري، فآثر التريث والمراقبة. والمفارقة أنه عَلِمَ لاحقاً أن السوفيات كانوا يخشون بالفعل هجوماً أميركياً، واعترف بأنه لو أدرك حجم مخاوفهم آنذاك، لما استطاع الجزم بأنه كان سيتخذ القرار نفسه.
ولذلك لا ينبغي أن نخلط بين عدم اليقين والجهل التام. فالأول قد تتوافر فيه معلومات كثيرة لكنها لا تكفي لحساب الاحتمالات. كما أن القرار الذي انتهى بنتيجة جيدة لا يعني بالضرورة أنه كان قراراً مدروساً، فقد يكون الحظ حليفه.
الحكمة ليست في انتظار «اليقين»، بل في معرفة حدود ما نعرف وما نجهل وترك مساحة لمراجعة قراراتنا حينما تستجد المعطيات.
