«العصا والجزرة»... ما الذي يحفّز المرء بالفعل في العمل على المدى الطويل؟

موظفون يعملون في مصنع بمدينة فويانغ بمقاطعة آنهوي شرق الصين (أ.ف.ب)

تعرف ميرا مولينهوف ما ينقصها عندما تصير «عصبية» في أثناء ممارسة عملها اليومي. إنها تحتاج إلى العمل أمام مجموعة من الأفراد من أجل الحصول على نوع من الطمأنة والتشجيع -ثم تعود من جديد مثل معجزة. إنه دافعها.
وتقول مولينهوف، التي تعمل مدربة ومحاضرة جامعية: «أحب الوقوف أمام المجموعة».
وبغضّ النظر عمّا يكون الدافع، فهناك لدى كل شخص شيء يدفعه من الداخل، ويُعرف هذا الشيء بـ«الدافع الذاتي»، وشيء جيد أن تتم معرفة هذا المحرك الداخلي والاحتياجات التي تكمن وراءه.
ويُعدّ الأشخاص الذين يشعرون بالرضا عن وظائفهم، أكثر توازناً وإنتاجية، وأكثر توجهاً نحو الفريق، كما يمكنهم العمل بكفاءة أكبر.
ولا تؤدي الحوافز الخارجية، مثل زيادة الراتب أو المكافآت، إلى تحقيق ذلك على المدى الطويل. ويقول المؤلف فلوريان بيكر: «سيكون من المحزن جداً ألا تفكر الشركات في أي شيء أفضل من محاولة تحفيز الناس من خلال المال».
ويقوم أولئك الذين لديهم دوافع ذاتية، بأشياء من داخل أنفسهم، وذلك ليس لأنهم يحصلون على شيء ما في المقابل. وحسب مولينهوف، فلا يمكن لأي شركة أو قائد فريق أن يتجاهل ذلك.
ولكن ما الذي يحفز المرء بالفعل؟ وكيف يمكن للمرء أن يزيد هذا الدافع لدى ذاته أو لدى الآخرين؟ في كتاب بشأن ذلك الموضوع، تسرد مولينهوف عشرة أنماط مختلفة من التفكير والشعور والعمل التي تنعكس في السلوك البشري وبالتالي تكون هي الدافع الداخلي.
وتتراوح هذه الأنماط ما بين الكمال، والحب، والنجاح والتفرد، وصولاً إلى المعرفة، والأمن والكفاح من أجل المتعة، والقوة والتناغم. من المهم العثور على المجال المهني المناسب والوظيفة التي يمكن فيها تلبية الاحتياجات المرتبطة بهذا الدافع الداخلي.
ولكن بغضّ النظر عمّا يقوم به المرء، فإنه من الممكن زيادة الشعور بالرضا عن طريق إدراك ما يحفّز المرء. حتى عندما يتعلق الأمر بشيء مثل أعمال خط التجميع الرتيبة. وتقول مولينهوف: «إذا كان الكمال يعد لديّ حافزاً جوهرياً، فإنني يمكنني أن أقوم بذلك من خلال تحسين إجراءات العمل وجعلها أكثر فاعلية والعمل بقدر أكثر دقة».
وحسب عالم النفس في مجال الأعمال فلوريان بيكر، فإن تصميم العمل على وجه الخصوص يقوم بدور مهم في التحفيز، موضحاً أنه «يجب أن يحاول المرء القيام بالعمل بطريقة تجعله يمتلك بالفعل إحساساً بالإنجاز على طول الطريق وليس فقط في النهاية».
ويتضمن ذلك أيضاً الحصول على تعليقات من جانب الفريق أو العملاء، وبالتالي الحصول على التقدير والثناء، وربما الحصول على بعض النقد البناء للخطوات التالية.
ولكن كأحد العاملين في سوبرماركت، فإنه لا يمكنني أن أسأل عمّا إذا كنت قد أديتُ عملي بصورة جيدة بعد كل عملية شراء -هل يمكنني ذلك؟ في النهاية، يقول بيكر إن «الأمر يتعلق بالأهمية التي أربطها بما أقوم به».
ويمكن لموظف الكاشير في السوبرماركت أن يسأل نفسه ما إذا كان أهم شيء بالنسبة له هو أن يقوم جميع العملاء بإتمام عملية الدفع سريعاً، أو أنه يعمل على إسعاد الزبائن. يقول بيكر: «إذا تمكنت من أن أجعل الكثير من الزبائن يبتسمون لي أو يصطفون أمامي، فإن هذا أيضاً يعد رد فعل وشعوراً بالإنجاز بالنسبة لي».
وحسب بيكر، فإن ما يسهم في التحفيز أيضاً هو عندما يتم إعطاء الموظفين المزيد من الحرية في اتخاذ القرار والمسؤولية، وتمكينهم من تنظيم مهامهم بأنفسهم.
كما أن هناك أيضاً دوراً للعمل الجيد والثناء على الموظف. وينصح بيكر بأن يتم الإطراء على الموظف بطريقة وصفية، والشرح بعبارات محددة تأثير ذلك الذي كان وراء إنجاز المهمة بهذه الطريقة.