لم يعد الذكاء الاصطناعي مجرد حلم بعيد المنال، بل إنه واقع ملموس، وقد بدأ بالفعل في إحداث تحولات جذرية في مختلف القطاعات. ولكن رغم إنفاق مئات المليارات من الدولارات على تطوير نماذج ومنصات الذكاء الاصطناعي، لا يزال تبنيه بطيئاً بالنسبة للعديد من الموظفين، حيث وجد استطلاع حديث أجراه مركز بيو للأبحاث أن 63 في المائة من العاملين في الولايات المتحدة يستخدمون الذكاء الاصطناعي بشكل ضئيل، أو لا يستخدمونه على الإطلاق في وظائفهم، كما كتب غريغ إدواردز(*).
نقص الكفاءة التكنولوجية الذاتية
السبب؟ غالباً ما يرتبط الأمر بما يسميه الباحثون «الكفاءة الذاتية التكنولوجية»، أو ببساطة: إيمان الشخص بقدرته على استخدام التكنولوجيا بفعالية.
في بحثي حول هذا الموضوع، وجدتُ أن العديد من الأشخاص الذين يتجنبون استخدام التكنولوجيا الجديدة ليسوا ضدها تماماً، بل إنهم ببساطة لا يشعرون بأنهم مؤهلون لاستخدامها في وظائفهم. لذا، بدلاً من المخاطرة بارتكاب خطأ، فإنهم يختارون الابتعاد عنها.
وهذا هو المكان الذي تنحرف فيه العديد من المؤسسات عن مسارها. فهي تُركز على بناء «المحرك»، لكنها لا تُغذي الثقة التي يحتاجها العاملون لتشغيله.
ما علاقة الكفاءة الذاتية بالذكاء الاصطناعي؟
أشار ألبرت باندورا، عالم النفس الذي طور نظرية الكفاءة الذاتية self-efficacy، إلى أن المهارة وحدها لا تُحدد سلوك الناس. الأهم هو إيمان الشخص بقدرته على استخدام تلك المهارة بفعالية.
* إيمان الشخص بقدرته على استخدام مهاراته بفعالية يحدد سلوكه الوظيفي*
في دراستي للمعلمين في بيئات تكنولوجية فردية -فصول دراسية حيث يُزود كل طالب بجهاز رقمي مثل الكمبيوتر المحمول أو الجهاز اللوحي- كان هذا واضحاً. إذ وجدتُ أن حتى المعلمين الذين يمتلكون أدوات رقمية فعّالة لا يشعرون دائماً بالثقة في استخدامها. وعندما يفتقرون إلى الثقة، فقد يتجنبون التكنولوجيا أو يستخدمونها بطرق محدودة، وسطحية.
أدوات جديدة... وموظفون مترددون
وينطبق الأمر نفسه على بيئة العمل المجهزة بالذكاء الاصطناعي اليوم. قد يسارع القادة إلى طرح أدوات جديدة، ويرغبون في نتائج سريعة. لكن الموظفين قد يترددون، متسائلين عن كيفية تطبيقها على أدوارهم، وما إذا كانوا سيستخدمونها بشكل صحيح، أو ما إذا كانوا سيبدون أقل كفاءة -أو حتى غير أخلاقيين- لاعتمادهم عليها.
قد يكمن وراء هذا التردد أيضاً الخوف المألوف من أن تحل التكنولوجيا محلهم يوماً ما.
جون هنري الأسطوري تغلب على الآلي ثم مات
لنتأمل هنا قصة جون هنري، البطل الشعبي في القرن التاسع عشر. كما تقول القصة، كان هنري عامل سكة حديد مشهوراً بقوته. وعندما هددت آلة تعمل بالبخار باستبداله، نافسها -وانتصر. لكن النصر جاء بثمن: انهار ومات بعد ذلك بوقت قصير. وقصة هنري هذه درسٌ في كيف أن مقاومة التكنولوجيا الجديدة بقوة الإرادة قد تكون مُحبطة. فبدلاً من ترك بعض الموظفين يشعرون بأنهم مُضطرون للتفوق على الذكاء الاصطناعي، أو التفوق عليه في الأداء، ينبغي على المؤسسات الاستثمار في مساعدتهم على فهم كيفية التعامل معه، حتى لا يشعروا بالحاجة إلى العمل ضده.
تدريب مُلائم ومُحدد الأدوار
تقدم مؤسسات عديدة تدريباً مُتعلقاً باستخدام الذكاء الاصطناعي. لكن هذه البرامج غالباً ما تكون واسعة النطاق للغاية، حيث تُغطي مواضيع مثل كيفية تسجيل الدخول إلى برامج مُختلفة، وشكل واجهات الاستخدام، أو ما يُمكن للذكاء الاصطناعي فعله «بشكل عام».
في عام 2025، ومع كثرة أدوات الذكاء الاصطناعي المُتاحة لنا -بدءاً من روبوتات الدردشة التفاعلية ومنصات إنشاء المحتوى، ووصولاً إلى تحليلات البيانات المُتقدمة، وبرامج أتمتة سير العمل- فإن هذا لن يكون كافياً.
التدريب يُخصص للوظيفة ويُركّز على المستخدم
في دراستي، قال المشاركون باستمرار إنهم استفادوا أكثر من التدريب «الخاص بكل منطقة»، أي التدريب المُصمم خصيصاً للأجهزة والبرامج والمواقف التي يواجهونها يومياً في مجالات تخصصهم، ومستوياتهم الدراسية المُحددة.
إذن ولعالم الشركات، يجب أن يكون التدريب مُخصصاً للوظيفة، ومُركّزاً على المستخدم، وليس مُوجّهاً للجميع.
الفجوة بين الأجيال
ليس الأمر صادماً تماماً: يميل العمال الأصغر سناً إلى الشعور بثقة أكبر في استخدام التكنولوجيا مقارنةً بالأكبر سناً. يُعدّ جيل الشباب من أبناء العصر الرقمي، فقد نشأ مع التقنيات الرقمية باعتبار أنه جزء من حياة أفراده اليومية.
من ناحية أخرى، غالباً ما اضطر الجيل الأكبر منهم إلى التكيف مع استخدام التقنيات الرقمية في منتصف مسيرتهم المهنية. نتيجةً لذلك، قد يشعر أفراده بضعف قدرتهم، ويكونون أكثر ميلاً إلى تجاهل الذكاء الاصطناعي، وإمكانياته. وإذا كانت تجاربهم القليلة في مجال الذكاء الاصطناعي مُحبطة، أو تؤدي إلى أخطاء، فمن المرجح أن يترسخ هذا الانطباع الأول لديهم.
عندما طُرحت أدوات الذكاء الاصطناعي التوليدي تجارياً لأول مرة، كان من المرجح أن تُصاب بالهلوسة، وتُصدر معلومات غير صحيحة. هل تذكرون عندما عرضت «غوغل» أداة «Bard» للذكاء الاصطناعي في عام 2023، وأدى خطأها الواقعي إلى خسارة شركتها الأم 100 مليار دولار من قيمتها السوقية؟ أو عندما تصدّر محامٍ عناوين الصحف لاستشهاده بقضايا ملفقة بفضل «تشات جي بي تي»؟ من المرجح أن لحظات كهذه عززت الشكوك، لا سيما بين العاملين غير المتأكدين أصلاً من موثوقية الذكاء الاصطناعي. لكن التكنولوجيا قطعت شوطاً طويلاً في فترة زمنية قصيرة نسبياً.
الحل لجعل من قد يكونون أبطأ في تبني الذكاء الاصطناعي لا يكمن في حثهم على استخدامه بشكل أكبر، بل في تدريبهم، ومراعاة خلفياتهم.
كيف يبدو التدريب الفعال على الذكاء الاصطناعي؟
حدد باندورا أربعة مصادر رئيسة تُشكل إيمان الشخص بقدرته على النجاح:
-تجارب الإتقان، أو النجاح الشخصي.
-التجارب غير المباشرة، عند رؤية الآخرين في مناصب مماثلة ينجحون (في المهمة).
-الإقناع اللفظي، أو ردود الفعل الإيجابية.
-الحالات الفسيولوجية والعاطفية، أو مزاج الشخص، وطاقته، وقلقه، وما إلى ذلك.
في بحثي عن المعلمين، رأيت كيف أحدثت هذه المفاهيم فرقاً، ويمكن تطبيق النهج نفسه على الذكاء الاصطناعي في عالم الشركات -أو في أي بيئة تقريباً يحتاج فيها الشخص إلى بناء كفاءته الذاتية.
في بيئة العمل، يمكن تحقيق ذلك من خلال تدريبات قائمة على مجموعات تتضمن حلقات تغذية راجعة – أي تواصل منتظم بين القادة والموظفين حول النمو، والتحسين، وغيرهما- إلى جانب محتوى قابل للتخصيص بما يتناسب مع احتياجات الموظفين، وأدوارهم. كما يمكن للمؤسسات تجربة صيغ تفاعلية، مثل حفلات التحفيز التي توفر فرصاً منخفضة المخاطر للموظفين لبناء الثقة، وتجربة برامج ذكاء اصطناعي جديدة.
مكاسب صغيرة لآمال كبرى
في لعبة «بوكيمون غو!»، من الممكن الارتقاء بمستواك من خلال تحقيق العديد من المكاسب الصغيرة منخفضة المخاطر، واكتساب نقاط خبرة على طول الطريق. يمكن لأماكن العمل اتباع نفس النهج في تدريب الذكاء الاصطناعي، ما يمنح الموظفين فرصاً متكررة وبسيطة مرتبطة بعملهم الفعلي لبناء الثقة، والمهارات بشكل مطرد.
ليس بالضرورة أن يكون المنهج ثورياً، بل يكفي اتباع هذه المبادئ. ومع استمرار المؤسسات في الاستثمار بكثافة في تطوير تقنيات الذكاء الاصطناعي والوصول إليها، من الضروري أيضاً الاستثمار في الأشخاص الذين سيستخدمونها.
قد يُغيّر الذكاء الاصطناعي شكل القوى العاملة، ولكن ستظل هناك قوى عاملة. وعندما يكون الناس مُدرَّبين تدريباً جيداً، يُمكن للذكاء الاصطناعي أن يجعلهم، وكذلك الجهات التي يعملون لديها، أكثر فعاليةً بشكل ملحوظ.
* مُحاضر مُساعد في جامعة ميسوري للعلوم والتكنولوجيا مجلة «فاست كومباني» خدمات «تريبيون ميديا»
حقائق
63%
من الموظفين الأميركيين يستخدمونه قليلاً أو لا يستخدمونه
