حين يظهر اسم البريطاني جيرارد «جيد» رودي عضوًا في مجلس إدارة الاتحاد السعودي لكرة القدم، فإن التعريف به بوصفه خبيرًا في تطوير كرة القدم لا يروي سوى جزء من مسيرة امتدت لأكثر من ثلاثة عقود. فالرجل الذي عبر الرياضة الجامعية والإدارة الرياضية البريطانية والبريميرليغ والأندية، وصولًا إلى فيفا، ارتبط اسمه قبل كل شيء بأحد أكثر مشروعات تطوير الأكاديميات الإنجليزية تأثيرًا في العصر الحديث: خطة أداء لاعبي النخبة.
لم يبدأ رودي رحلته تحت أضواء البريميرليغ، بل من بيئة جمعت التعليم بالرياضة والأداء العالي. وفي عام 1992 وصل إلى جامعة باث مديرًا للرياضة، ليقضي هناك 17 عامًا تحولت خلالها الجامعة إلى واحدة من أبرز البيئات الرياضية الجامعية في بريطانيا.
توسعت المنشآت الرياضية في عهده بصورة كبيرة، وتضاعف عدد العاملين أربع مرات، واستقطبت الجامعة مدربين ومتخصصين في العلوم الرياضية ورياضيين من مستويات عليا، فيما اتخذت اتحادات ومنتخبات وطنية من باث قاعدة للتدريب. وأصبحت البيئة التي ساهم رودي في بنائها محطة لإعداد رياضيين حققوا لاحقًا نجاحات عالمية وأولمبية وبارالمبية.
ولم يكن رودي إداريًا يراقب الرياضة من خلف المكتب. فقد أدار فريق «تيم باث»، وقاده عام 2002 إلى الدور الأول من كأس الاتحاد الإنجليزي، ليصبح أول فريق جامعي يبلغ تلك المرحلة منذ 122 عامًا. وبعد سنوات، أعادته الجامعة إلى ذاكرتها الرياضية بإدخاله قاعة مشاهيرها تقديرًا للدور الذي أداه في بناء منظومتها.
وخلال سنوات باث، بدأ حضوره يتجاوز أسوار الجامعة إلى قلب المنظومة الرياضية البريطانية. أصبح عضوًا في مجلس إدارة «سبورت إنغلاند» ثم نائبًا للرئيس، ومثّل المؤسسة في مجلس «يو كيه سبورت»، وارتبط كذلك بالمعهد الإنجليزي للرياضة واتحاد التنس البريطاني.
كانت تلك المرحلة مهمة في تكوين شخصيته المهنية؛ فقبل وصوله إلى كرة القدم الاحترافية، كان قد شاهد من الداخل كيف تُبنى الرياضة من مستوى السياسات والاستثمار والبنية التحتية وصولًا إلى رياضة النخبة. وفي عام 2000 حصل على وسام عضو الإمبراطورية البريطانية تقديرًا لخدماته للرياضة.
بعد مغادرته باث عام 2009، انتقل رودي إلى الدوري الإنجليزي الممتاز لقيادة ملف تطوير الشباب. وبعد نحو عام فقط، وقعت اللحظة التي سيعود إليها لاحقًا بوصفها نقطة تحول في الكرة الإنجليزية.
في مونديال جنوب أفريقيا 2010، سقط المنتخب الإنجليزي أمام ألمانيا 1-4 في دور الـ16.
وصف رودي تلك الهزيمة بأنها أشبه بـ**«أزمة وجودية»** لكرة القدم الإنجليزية. لم تكن المشكلة بالنسبة إليه خسارة مباراة كبيرة فحسب، بل عادت معها أسئلة أكثر عمقًا: لماذا لا تنتج إنجلترا عددًا كافيًا من اللاعبين المحليين القادرين على بلوغ أعلى المستويات؟ وهل تعمل الأكاديميات بالطريقة الصحيحة؟ وهل يحصل اللاعب الصغير على التدريب والوقت والبيئة التي يحتاج إليها؟
وجد رودي أن الأزمة صنعت أيضًا فرصة نادرة للتغيير. فبعد سنوات من النقاش والجمود، أصبح البريميرليغ ورابطة دوري المحترفين والاتحاد الإنجليزي والأندية أكثر استعدادًا لإعادة النظر في الطريقة التي تُكتشف بها المواهب وتُدرّب وتُنقل من كرة القدم السنية إلى الاحتراف.
وفي مايو 2011 ظهرت الوثيقة التي ستصبح أهم محطة في سيرته المهنية: خطة أداء لاعبي النخبة.
كان الهدف سهلًا في صياغته، هائلًا في متطلبات تنفيذه: إنتاج عدد أكبر من اللاعبين المحليين وبجودة أفضل.
لم تكن الخطة مجرد تغيير في مسابقات الفئات السنية، بل محاولة لإعادة بناء مفهوم الأكاديمية الإنجليزية نفسها. جرى تصنيف الأكاديميات وفق مستويات ومعايير محددة، وارتفعت متطلبات التدريب والتعليم والعلوم الرياضية والطب وتحليل الأداء ورعاية اللاعبين، وأصبح قياس تطور الموهبة أكثر دقة.
واهتم رودي وفريقه كذلك بقضية بالغة الحساسية في اكتشاف المواهب: الاختلاف في معدلات النمو والنضج البدني بين الأطفال. فتعاون البريميرليغ مع خبراء في باث لتطوير وسائل تساعد الأندية على التمييز بين الإمكانات الكروية الحقيقية والتفوق البدني المؤقت للاعب ينضج جسديًا قبل أقرانه.
دخل المشروع حيز التطبيق عام 2012، وتحول تدريجيًا إلى أحد الأعمدة الرئيسية التي تقوم عليها منظومة الأكاديميات الإنجليزية.
وكان رودي مقتنعًا بأن صناعة لاعب عالمي لا يمكن فصلها عن صناعة مدرب قادر على تطويره، لذلك لم تتوقف المنظومة عند اللاعبين، بل امتدت إلى برامج تطوير مدربي الأكاديميات ورفع جودة العمل اليومي المحيط بالمواهب.
ثم ظهر أمامه سؤال آخر: ماذا يحدث للموهبة عندما تبلغ 18 أو 19 عامًا، فتصبح أكبر من كرة الناشئين، لكنها ليست جاهزة بعد للحصول على مكان منتظم في الفريق الأول؟
كانت تلك واحدة من أصعب الفجوات في مسار اللاعب الإنجليزي. ومن هنا تطور المسار التنافسي وصولًا إلى إطلاق «بريميرليغ 2» عام 2016، مع تعديل الفئات العمرية ومحاولة توفير مباريات أكثر تنافسية للاعبين في المرحلة الفاصلة بين الأكاديمية والفريق الأول.
وفي العام نفسه انتقل رودي من قيادة قطاع الشباب إلى منصب مدير تطوير كرة القدم في البريميرليغ.
لم يكن مشروعه بلا معارضة. فقد اعترضت أندية أصغر على بعض جوانب النظام، وظهرت مخاوف من أن يؤدي إلى اتساع الفجوة المالية ومنح الأكاديميات الكبرى قدرة أكبر على جذب أفضل المواهب.
ورودي نفسه لم يقدم المشروع بوصفه وصفة مكتملة لا تقبل المراجعة. وبعد سنوات من تطبيقه، كان يدافع عن النتائج مع الإقرار بأن النظام يتعلم ويتطور، مستشهدًا بأندية مثل سوانزي وديربي وبرايتون لإثبات أن الاستثمار الجاد في الأكاديمية قادر على بناء بيئة نخبوية، وليس حكرًا على القوى التقليدية الكبرى.
وبعد نحو ثمانية أعوام في البريميرليغ، انتقل رودي من تصميم الأنظمة على مستوى المسابقة إلى اختبار كرة القدم من داخل الأندية. عمل مع ريدينغ في قطاع الأكاديمية، ثم عُيّن في أكتوبر 2020 مديرًا تقنيًا لتشارلتون أثلتيك، بمهمة تتعلق بتخطيط وتنفيذ استراتيجية كرة القدم طويلة الأمد وبناء مسار يعيد النادي في نهاية المطاف نحو البريميرليغ.
كانت تجربة مهمة في سيرته؛ لأنها نقلته من السؤال الكبير: كيف نبني نظامًا لتطوير اللاعبين في دولة أو دوري؟ إلى التفاصيل اليومية لنادٍ يحاول تطبيق الاستراتيجية بإمكاناته واحتياجاته وضغوطه الخاصة.
وبين تجربته في البريميرليغ والأندية، بدأت خبرته تأخذ بعدًا دوليًا.
دخل رودي منظومة فيفا لتطوير المواهب، وعمل ضمن البرنامج المرتبط بأرسين فينغر، رئيس تطوير كرة القدم العالمية في الاتحاد الدولي. وهنا تحولت الخبرة التي راكمها في إنجلترا إلى جزء من مشروع أوسع يستهدف مساعدة الاتحادات الوطنية حول العالم على بناء أنظمتها الخاصة لاكتشاف اللاعبين وتطويرهم.
وفي الهند، على سبيل المثال، عيّنه فيفا خبيرًا متخصصًا في الأداء العالي، لتقديم الخبرة والإرشاد في تخطيط مسار المواهب وتنفيذه ضمن برنامج يستهدف رفع القدرة التنافسية للمنتخبات الوطنية للرجال والسيدات، ويتداخل فيه عمل الاتحاد والأندية والأكاديميات والدوريات والاتحادات الإقليمية.
وهكذا اكتملت تقريبًا الدائرة المهنية لرودي: بدأ ببناء بيئة رياضية داخل جامعة، ثم تعلم كيف تعمل المنظومة الرياضية البريطانية على المستوى المؤسسي، وبعدها أصبح في قلب مشروع لإعادة تصميم طريقة إنتاج اللاعبين في أغنى دوري كرة قدم في العالم، ثم دخل الأندية ليرى التطبيق من الداخل، قبل أن يحمل خبرته إلى اتحادات وأسواق مختلفة عبر فيفا.
والآن يصل جيد رودي إلى مجلس إدارة الاتحاد السعودي لكرة القدم في مرحلة تحتل فيها الأكاديميات واكتشاف المواهب وتطوير اللاعب السعودي والمسار الذي يقوده من الفئات السنية إلى الفريق الأول والمنتخبات مساحة مهمة في مستقبل اللعبة.
ولا يحتاج الأمر إلى افتراض اختصاص لم يُعلن عنه رسميًا داخل المجلس لفهم قيمة الخبرة التي يحملها. فأغلب حياته المهنية دارت حول المنطقة التي تسبق ظهور اللاعب أمام عشرات الآلاف في المدرجات بسنوات طويلة.
أين تبحث عن الطفل الموهوب؟ وكيف تعرف أنه موهوب فعلًا؟ ومن يدربه؟ وكيف تقيس تطوره؟ وما البيئة التي يحتاج إليها؟ وماذا يجب أن تقدم الأكاديمية؟ ثم كيف تمنع ضياعه في أصعب مراحل الرحلة، بين نهاية كرة الناشئين وبداية الفريق الأول؟
هذه الأسئلة كانت في قلب العمل الذي شارك رودي في قيادته عندما أعادت الكرة الإنجليزية التفكير في منظومة أكاديمياتها بعد أزمة 2010، ثم أصبحت لاحقًا جزءًا من عمله الدولي مع فيفا.
وبعد أكثر من ثلاثة عقود في الرياضة، يصل جيد رودي إلى الكرة السعودية حاملًا تجربة مختلفة عن المدير الرياضي التقليدي؛ تجربة رجل انشغل بما يحدث قبل التعاقدات والصفقات والأضواء.
فمهمته طوال الجزء الأكبر من مسيرته لم تكن البحث عن اللاعب الجيد لشرائه، بل محاولة بناء النظام الذي يصنعه.
