إننا نعيش في عصر ذي ثقافة تُمجِّد القيادة؛ إذ لا تُعامَل ألقاب مثل المدير أو المدير التنفيذي أو الرئيس التنفيذي كوظائف فقط؛ بل كوجهات مهنية جذابة، حتى لو كانت الوظيفة الفعلية عكس ذلك تماماً. وفي عالم الشركات، غالباً ما يُحدَّد الطموح والموهبة بعدد الموظفين التابعين لك، ويُقاس سلم النجاح بعدد الموظفين الذين يعملون تحت إشرافك، كما كتب توماس تشامورو- بريموزيك*.
الطامحون للقيادة أكثر من القادرين عليها
والحقيقة هي أن عدد الأشخاص الطامحين للقيادة يفوق بكثير عدد الأشخاص القادرين على القيادة فعلاً؛ خصوصاً إذا علمنا أن موهبة القيادة لا تقاس بالقدرة على الحصول على الوظيفة؛ بل بالتأثير الإيجابي الفعلي على فريقك ومنظمتك بعد ذلك. نعم، هذا ينطبق على السياسة أيضاً.
نصف القادة «غير فعَّالين»
وتبدو بيانات علم النفس التنظيمي صادمة: فمعظم الناس ليسوا قادة أكفاء. تشير الدراسات إلى أن 50 في المائة إلى 60 في المائة من القادة يُنظر إليهم على أنهم غير فعالين من قبل موظفيهم، وتُظهر استطلاعات المشاركة بانتظام أن «المدير» هو العامل الأكبر المؤدي إلى عدم الرضا في العمل. بمعنى آخر، فإن الطلب على المناصب القيادية أكبر بكثير من المعروض من الكفاءات القيادية.
المشكلة الحقيقية ليست في الحماس للقيادة؛ بل في سوء تقييم الناس لإمكاناتهم القيادية؛ إذ يخلط كثيرون بين الطموح والكفاءة، والثقة والكفاءة، أو بين الشعبية والفاعلية.
مؤشرات موثوقة
لحسن الحظ، زوَّدَنا العلم ببعض المؤشرات الموثوقة. القيادة ليست غامضة. يمكن تقييمها. وبينما لا توجد وصفة مثالية، هناك 10 أسئلة يجب أن تطرحها على نفسك إذا كنت تفكر في الانتقال من مساهم فردي إلى قائد للآخرين. فكِّر في هذا كقائمة للتحقق من القدرات، وليس ضماناً للنجاح؛ بل نقطة بداية ضرورية.
خبرة تقنية وتعلّم سريع
1- هل لديك خبرة تقنية؟
في الماضي، كان القادة يُضفون الشرعية على أنفسهم نتيجة معرفتهم الأكثر من الأشخاص الذين يشرفون عليهم، لذا أصبح الحرفي الماهر رئيساً للورشة، وأدار الجراح الأعلى قسم الجراحة، وقاد أفضل جندي الوحدة.
اليوم، يؤدي الذكاء الاصطناعي والأتمتة إلى تآكل قيمة الخبرة. يمكن للآلة في كثير من الأحيان الإجابة عن الأسئلة الواقعية بشكل أسرع وأفضل من رئيسك. ومع ذلك، فإن الخبرة مهمة، ليس فقط فيما يخص ما تعرفه، ولكن ما إذا كان الآخرون يرونك موثوقاً.
القائد من دون خبرة يشبه القبطان الذي لا يستطيع الإبحار: لن يتبعه الطاقم. المفتاح ليس أن تكون الأذكى في الحلبة، ولكن أن تثبت كفاءتك في مجال يكسبك احترام أولئك الذين تقودهم. هذه الشرعية ضرورية. من دونها، ستكون سلطتك موضع تساؤل في كل منعطف.
2- هل أنت سريع التعلُّم؟
غالباً ما يُساء فهم الذكاء. فهو لا يتعلق بمعرفة المعلومات العامة أو درجات النجاح المدرسي؛ بل بالقدرة على تعلُّم أشياء جديدة بسرعة. ويعد ذلك أمراً بالغ الأهمية في القيادة. يتطلب منك كل مشروع أو أزمة أو استراتيجية جديدة استيعاب المعلومات، ومعالجتها والتكيف معها. والقادة الأكثر ذكاءً هم أكثر قدرة على حل المشكلات المعقدة، وتجنب تكرار الأخطاء ومواكبة التغيير.
لذا، فإن المقياس الحقيقي ليس معدل الذكاء الخام؛ بل قدرتك على إظهار مرونة التعلم. وأفضل القادة ليسوا أولئك الذين لا يرتكبون الأخطاء مطلقاً؛ بل أولئك الذين نادراً ما يرتكبون الخطأ نفسه مرتين.
حب الاطلاع والتحلِّي بالنزاهة
3- هل أنت محبٌّ للاطلاع؟
إذا كان معدل الذكاء هو القدرة على التعلم، فإن الفضول (حب الاطلاع) هو الرغبة في القيام بذلك. إنه يغذي الاستكشاف والأسئلة والتواضع بقول: «لا أعرف». كما يعزز حب الاطلاع الذكاء؛ لأنه يدفعك إلى اكتساب معرفة لم تكن لديك.
وتُظهر الدراسات التحليلية أن الفضول المميز يتنبأ بفاعلية القيادة. المفارقة هي أن الفضول يميل إلى الانخفاض مع التقدم في السن والخبرة. كلما كبرنا ازدادت رغبتنا في الاعتماد على ما نعرفه بدلاً من التشكيك فيه. أفضل القادة يقاومون هذا الإغراء، ويواصلون طرح الأسئلة حتى مع وجود إجابات لديهم.
4- هل تتحلى بالنزاهة؟
هذا بديهي، ولكنه نادراً ما يكون كذلك. فالقيادة من دون نزاهة ليست فقط غير فعَّالة؛ بل خطيرة أيضاً. والنزاهة لا تعني عدم ارتكاب الأخطاء؛ بل تعني امتلاك بوصلة أخلاقية. إنها تتطلب قيماً إيثارية، والأهم من ذلك، ضبط النفس، أي القدرة على مقاومة الإغراءات، وتجنب إساءة استخدام السلطة، واتخاذ قرارات تصب في مصلحة المجموعة لا الفرد.
التاريخ مليء بقادة فشلوا في هذا المجال، من فضائح الشركات مثل «إنرون» إلى القادة السياسيين الذين أثْروا أنفسهم بينما دمَّروا شعوبهم. قد لا يمنع غياب النزاهة الناس دائماً من الوصول إلى القمة، ولكنه دائماً ما يُحدد كيفية تذكُّرهم.
التواضع والطموح ومهارات التعامل
5- هل تتحلى بالتواضع؟ التواضع هو سر القيادة الذي يُستهان به عادة. إنه يعني النقد الذاتي، والاعتراف بالخطأ عند ثبوته. ويعني أيضاً القدرة على إحاطة نفسك بأشخاص أذكى منك في مجالات معينة، دون الشعور بالتهديد من ذلك. نحن نتوق إلى التواضع في القادة تحديداً؛ لأنه نادر جداً. الرؤساء التنفيذيون الذين يُنسبون الفضل إلى فرقهم بدلاً من أنفسهم يبرزون. التواضع ليس ضعفاً؛ بل قوة، ومن دونه يُصاب القادة بالوهم.
6- هل أنت طموح؟ للطموح سمعة سيئة، ولكنه ضروري. يحتاج القادة إلى الدافع والطاقة والمثابرة. الفرق الحاسم هو الدافع: لماذا تريد القيادة؟ إذا كان طموحك مدفوعاً بالرغبة في السلطة أو الغرور أو النرجسية، فمن المرجح أن تُلحق الضرر بالآخرين في هذه العملية.
الطموح الصحيح هو الطموح الاجتماعي. يتعلق الأمر بالرغبة في تحسين أداء الآخرين، وخلق تأثير يتجاوز ذاتك، وترك إرث مهم.
7- هل لديك مهارات التعامل مع الناس؟ القيادة هي القدرة على بناء فريق عالي الأداء والحفاظ عليه. وهذا يتطلب ذكاءً عاطفياً: التعاطف، والاستماع، والتأثير، وحل النزاعات. سيكون من الصعب جداً عليك القيادة إذا لم تتمكن من إدارة نفسك وإدارة الآخرين. يمكنك أن تكون لامعاً، فضولياً، وطموحاً، ولكن إن لم تستطع التواصل مع الناس، فلن تحافظ أبداً على ثقتهم أو ولائهم.
ترويض الجانب المظلم وإلهام الآخرين
8- هل يمكنك ترويض جانبك المظلم؟ كل شخص لديه جانب مظلم. بالنسبة للبعض هو الغطرسة. وبالنسبة للآخرين هو الاندفاع، أو جنون العظمة، أو العدوانية. هذه السمات «المظلمة» ليست سيئة بطبيعتها؛ لأنها غالباً ما تُغذي الطموح والمرونة، ولكن عندما تُترك دون رادع فإنها تُعيق المسيرة المهنية. الفرق بين القادة العظماء والفاشلين ليس وجود العيوب؛ بل القدرة على السيطرة عليها. يعرف القادة الجيدون كيفية تعديل أنفسهم، حتى عندما لا يُجبرهم أحد على ذلك.
9- هل يمكنك إلهام الآخرين؟ الكاريزما عامل مُضاعِف. عندما تكون كفؤاً وأخلاقياً، تُضخِّم الكاريزما تأثيرك. فالقادة الذين يستطيعون إيصال رؤيتهم بثقة وشغف ووضوح يكونون أكثر فعالية في حشد الفرق. ولكن الكاريزما دون جوهر خطرة. يمكن أن تجعل القادة السيئين أكثر تدميراً بإقناع الناس باتباعهم نحو الهاوية.
10- هل لديك قابلية للتدريب؟ القيادة ليست منتَجاً نهائياً. حتى لو استوفيت جميع الشروط المذكورة أعلاه، فسيستمر العالم في التغير، وستصبح مهاراتك في النهاية قديمة الطراز. الطريقة الوحيدة للبقاء على صلة هي أن تكون قابلاً للتدريب: أن تطلب الملاحظات، وأن تستمع، وأن تتكيف. كان بعض أنجح القادة في التاريخ متعلمين، لا يتوانون عن التعلم.
هل ينبغي أن تكون قائداً؟
إذن، هل ينبغي أن تكون قائداً؟ إذا أجبت بنعم على معظم هذه الأسئلة، فأنت أكثر استعداداً من غالبية الطامحين للقيادة. وإن لم يكن الأمر كذلك، فالأمر يستحق إعادة النظر. لا عيب في البقاء خبيراً، أو مساهما فردياً، أو متعاوناً دون لقب إداري. في الواقع، تُدرك المؤسسات بشكل متزايد قيمة المتخصصين التقنيين الذين لا يرغبون في إدارة الأفراد، أو لا ينبغي لهم إدارتهم.
وبالطبع، سيكون من الخداع تجاهل المشكلة الكبيرة: كثير من الناس يصعدون إلى القيادة؛ ليس لأنهم موهوبون بشكل خاص، ولكن لأن الحظ حالفهم في الانضمام إلى العائلة المناسبة، أو الشبكة المناسبة، أو الرابطة الدراسية المناسبة. لا تزال المحسوبية، والامتيازات، وعضوية النخبة تُسهِّل كثيراً من مسارات القيادة. ولقد تركت هذه الأمور خارج قائمة المراجعة.
في النهاية، القيادة لا تتعلق بك؛ بل بما تفعله للآخرين. وهذا هو السؤال الذي يستحق الطرح قبل السعي وراء اللقب: هل تُريد القيادة من أجلهم أم من أجلك؟
* مجلة «فاست كومباني»، خدمات «تريبيون ميديا».
