حياة أوبنهايمر جسَّدت صراع العلم مع المسؤولية الأخلاقية

قائدو التطوّرات الثورية في العالم يتحمّلون مسؤولية معالجة مخاطرها على المجتمعات

حياة أوبنهايمر جسَّدت صراع العلم مع المسؤولية الأخلاقية
TT

حياة أوبنهايمر جسَّدت صراع العلم مع المسؤولية الأخلاقية

حياة أوبنهايمر جسَّدت صراع العلم مع المسؤولية الأخلاقية

عاش ج. روبرت أوبنهايمر، أبو القنبلة الذريّة، لسنوات في صراعٍ بين علمه وإملاء ضميره، حيث إنّه عبّر علناً عن قلقه من القنبلة الهيدروجينية وسباق التسلّح النووي. وأنهى أوبنهايمر، الذي يعود اليوم إلى الواجهة في فيلم عالمي يحكي سيرته، حياته العملية على مذبح سياسات الحرب الباردة. لحسن الحظّ، شعر خبراء ذرّيّون مبكرون آخرون، من بينهم علماء جامعة شيكاغو الذين أنتجوا أوّل تفاعلٍ تسلسلي نووي، بواجبهم في المساعدة في منع سوء توظيف علوم الذرة. وفهم هؤلاء العلماء أمراً، يجب على روّاد اليوم في ميادين الذكاء الاصطناعي والهندسة الجينية إدراكه، وهو أنّ الأشخاص الذين يقودون التطوّرات الثورية في العالم يتحمّلون مسؤولية مساعدة المجتمع في معالجة مخاطرها.

 

ملصق عن فيلم أوبنهايمر (أبو القنبلة الذرية)

* هل يمكننا هندسة نباتات وحيوانات مقاومة للعناصر المفترسة، من دون زعزعة توازن الطبيعة؟ وهل من الأخلاقي تصحيح اعتلالات مفترضة لدى البشر؟

أخلاقيات العلم

في مختبرات جامعية أو تابعة لشركات ربحية، يعمل الباحثون اليوم على تطوير تقنيات تثير أسئلة أخلاقية جديّة. هل يمكننا هندسة نباتات وحيوانات مقاومة للعناصر المفترسة، من دون زعزعة توازن الطبيعة؟ هل يجوز الترخيص لبراءات اختراع على الأشكال الحيّة؟ هل من الأخلاقي تصحيح اعتلالات مفترضة لدى البشر؟ هل يجب السماح للآلات باتخاذ قرارات مصيرية –مثلاً، بين استخدام القوّة للردّ على تهديد أو شنّ ضربة نووية انتقامية؟

ترك علماء الذرة من شيكاغو وغيرها من المؤسسات خلفهم نموذجاً عن السلوك المسؤول للعلم، نموذجاً قابلاً للتطبيق اليوم بقدر ما كان قابلاً للتطبيق في أيّام أوبنهايمر.

بدأ السباق نحو القنبلة الذريّة في مختبر «ميت لاب» التابع لجامعة شيكاغو، حيث حدث أوّل انشطار نووي مهندَسٌ ذاتيُّ الاستدامة في الثاني من ديسمبر (كانون الأول) 1942، اجتمع العلماء في ذلك الوقت فيما عُرفت بـ«القرية الذريّة»، ومن بينهم عالم الفيزياء المجري ليو زيلارد، الذي ساعد قبل بضع سنوات من ذلك، في إقناع ألبرت أينشتاين بتحذير الرئيس فرانكلين روزفلت من قرب تطوير سلاح جبار، ومن أنّ علماء هتلر يعلمون بهذا الأمر أيضاً.

وكانت «رسالة أينشتاين - زيلارد» الشهيرة، التي وضعت الولايات المتحدة على مسار «مشروع مانهاتن» المعروف، أوّل خطوة عظيمة باتجاه المسؤولية العلمية في العصر النووي. يقول الدرس الأوّل المستقى في «مختبر ميت»: «المعرفة العلمية، متى ما اكتُسبت، لا تمكن إعادتها من حيث أتت». عندما استشعر زيلارد وزملاؤه أنّ اكتشافات الفيزياء النووية الأخيرة قد تُغيّر العالم، كان عليهم أن يُطْلعوا قادة الديمقراطية على الأمر.

في ذلك الوقت، شغل القرية الذريّة في جامعة شيكاغو مزيج من العلماء الاستثنائيين كالفيزيائي جون سيمبسون، وكانوا مجموعة من الأميركيين اليافعين. وضمّت المجموعة أيضاً عدداً من المهاجرين اليهود، كزيلارد، والفيزيائي الألماني جايمس فرانك، وعالم الفيزياء الحيوية الروسي - الألماني يوجين رابينوفيتش، الذين عاشوا تجارب عزّزت حساسيتهم تجاه البعد الأخلاقي للعلم قبل مغادرة أوروبا. في الحقيقة، حظي فرانك بتجربة أولية في مجال إخضاع العلم للسياسة؛ فبينما كان لا يزال عالماً يافعاً في ألمانيا مع بداية الحرب العالمية الأولى، تطوّع في جيش القيصر وكان ضابطاً في الوحدة التي أدخلت غاز الكلورين لأوّل مرّة إلى ساحة المعركة. وقد انتقد صديقه، عالم الفيزياء البارز والمرشح لجائزة نوبل نيلز بور، في ذلك الوقت قراره قبول الدور الذي ندم عليه فرانك بشدّة لاحقاً.

وبحلول عام 1943 تحوّل العمل الأساسي في تطوير القنبلة النووية إلى مواقع «أوك ريدج»، في تينيسي؛ وهانفورد في واشنطن؛ ولوس آموس في نيو مكسيكو. أمّا العلماء الذين بقوا في «ميت لاب»، في جامعة شيكاغو، فقد حظوا بالوقت لهيكلة قرارات حول استخدام التقنية النووية لما تبقّى من الحرب العالمية الثانية وفي فترة ما بعد الحرب.

دروس الاكتشافات العلمية

أمّا الدرس الثاني من «ميت لاب»، فقد كانت أن الاكتشاف العلمي لا رجعة فيه ولكنّ تأثيراته قابلة للتنظيم. عام 1965، نشرت المؤرخة أليس كيمبل سميث كتاب «خطر وأمل: حركة العلماء في أميركا، 1945 - 1947»، الذي ارتكز على مواد أرشيفية ومقابلات سردت النقاشات الحادّة والغاضبة التي دارت بين العلماء في تلك الفترة. وأخيراً، وضع علماء «ميت لاب» أهدافاً نبيلة وعملية: لقد أرادوا منح اليابانيين لمحة عن قوّة القنبلة الذريّة وفرصة للاستسلام قبل استخدامها ضدّهم، بالإضافة إلى تحرير العلم من أغلال السريّة الرسمية، وتجنّب سباق التسلّح، وتأسيس مؤسسات دولية لحوكمة التقنية الذرية.

يشدّد الدرس الثالث التي خرج به المختبر على أنّ القرارات المهمّة المتعلّقة بتطبيقات التقنية الجديدة يجب أن يتّخذها مدنيّون في مسار ديمقراطي شفّاف. بدأ علماء شيكاغو الذريّون في منتصف الأربعينات نقل مخاوفهم إلى قادة «مشروع مانهاتن»، ومن ثمّ إلى المسؤولين الرسميين.

ألبرت أينشتاين شارك في «مشروع مانهاتن» لإنتاج القنبلة الذرية

فضّلت البيروقراطية العسكرية آنذاك إبقاء الأمور في الظلّ، ولكنّ العلماء واجهوها في كلّ خطوة. فقد قاد زيلارد، وفرانك، ورابينوفيتش، وسيمبسون إلى جانب عددٍ هائلٍ من زملائهم، جهوداً لتثقيف السياسيين وإطلاع الرأي العام على المخاطر النووية. كما أسّس هؤلاء جمعيات عدّة، أوّلاها كانت «علماء شيكاغو الذريّون»، ونظّموا المحاضرات، وكتبوا مقالات الرأي، وأطلقوا منشورات أبرزها «نشرة العلماء الذريين» التي حرّرها علماء «ميت لاب» ونشرتها جامعة «شيكاغو». عملوا أيضاً إلى جانب علماء آخرين من مواقع «مشروع مانهاتن» على تنظيم الدعم للانتقال إلى تنفيذ قانون الطاقة الذرية، الذي أسّس وكالة مستقلّة من المدنيين خاضعة لمحاسبة الرئيس والكونغرس للإشراف على تطوير واستخدام علوم الذرة. استمرّت جهودهم حتّى الحرب الباردة ونظّموا حملات ناجحة لمنع التجارب النووية، ولتطبيق مواثيق منع الانتشار واتفاقات ضبط الأسلحة.

 

* أبحاث القطاع الخاص تلغي حقّ الرأي العام بالمشاركة في اتخاذ القرارات الأخلاقية حول تطبيقات المعرفة العلمية والتقنية

مخاوف أبحاث القطاع الخاص

في القرن الحادي والعشرين، تتولّى مختبرات خاصة والأقسام التنفيذية في شركات تجارية اتخاذ قرارات كثيرة حول تطوير واستخدام التقنيات الجديدة بعيداً عن أنظار الرأي العام. وكما السرية العسكرية التي كانت مكروهة من علماء «ميت لاب»، تعيق مِلكية القطاع الخاص للقرار، التعاون والتدفّق الحرّ للمعرفة اللذين يعتمد عليهما التقدّم العلمي. كما أنّ إضفاء طابع الخصوصية على اتخاذ هذه القرارات يلغي حقّ الرأي العام في المشاركة عبر المسار الديمقراطي في اتخاذ القرارات الأخلاقية حول تطبيقات المعرفة العلمية والتقنية، أي نوع القرارات الذي أعطى «ميت لاب» الحقّ للنّاس في اتخاذها.

في أغسطس (آب) 1945، تسببت قنبلتان ذريّتان في الموت السريع والمحتَم لما يتراوح بين 150 و220 ألف شخص في مدينتي هيروشيما وناغازاكي اليابانيتين. بعد بضعة أشهر، خلال اجتماع في البيت الأبيض، قال أوبنهايمر لهاري ترومان: «سيّدي الرئيس، يداي ملطّختان بالدماء». ولكنّ ترومان ذكّر عالم الفيزياء بأنّ قرار رمي القنبلتين كان قراره وحده. لم يبرّئ علماءُ الذرّة الذين ساهموا في صناعة القنبلة أنفسَهم قط من الحادثة، ولكنّ النظام الذي رعوه والنموذج الذي وضعوه للعلم المسؤول، ساعدا في عدم تكرار استخدام السلاح النووي مرّة أخرى حتّى يومنا هذا، وعلينا الاستفادة من الدروس التي تعلّموها.

* «ذي أتلانتيك أونلاين» - خدمات «تريبيون ميديا»

 

 

 



5 نصائح للتخلص من «الأنا» المتضخمة في مؤسسات العمل

5 نصائح للتخلص من «الأنا» المتضخمة في مؤسسات العمل
TT

5 نصائح للتخلص من «الأنا» المتضخمة في مؤسسات العمل

5 نصائح للتخلص من «الأنا» المتضخمة في مؤسسات العمل

كتب فرويد في حينه: «الأنا ليست سيدة في بيتها». لقد زعم أن الأنا التي تتحكم في أفكارك وسلوكياتك تتأثر بالهوية (دوافعك الأساسية) وكذلك بـ«الأنا العليا» التي تتكون من قواعد ومعايير المجتمع، كما كتب أتكين تانك (*).

الأنا المتوازنة والأنا المتضخمة

الأنا المتوازنة مفتاح الرفاهية الشخصية. وبالمثل، فإن امتلاك الأنا المتوازنة والقيادة بها، هو مفتاح النجاح المهني والجماعي.

أما الأنا المتضخمة فتخنق الإبداع. يمكن للقادة الذين يعانون من الأنا المتضخمة أن يتسببوا في ضرر لا يمكن إصلاحه للعمال والشركات. ولأنهم أقل استعداداً للتفاعل مع الأفكار المتناقضة، فإنهم يخنقون الإبداع ويتخذون قرارات أقل جودة.

ولأن أنانيتهم ​​تتوق إلى الاهتمام الإيجابي، فهم عرضة للتلاعب. والأسوأ من ذلك، أن سمات القادة الأنانيين غالباً ما تتسرب عبر كل مؤسسة العمل، ما قد يقوض نسيجها ذاته. لهذا السبب، من المهم أن يترك القادة غرورهم عند الباب.

استراتيجيات القيادة

إليك 5 استراتيجيات لإطلاق العنان لإحساسك بأهميتك الذاتية، والقيادة بأنانية أقل.

1- درِّب قدرتك على الاستماع النشط، كما لو كنت تدرِّب واحدة من عضلاتك:

إذا كنت قد ذهبت لحضور جلسة مع معالج من قبل، فأنت على دراية بالاستماع النشط؛ إذ يستمع المعالج الجيد باهتمام، ويفسر عند الاقتضاء، ويسعى جاهداً لفهم ما تقوله. إنه لا يستمع إليك فحسب؛ بل يجعلك تشعر بأنك مسموع. وبذلك، يسمح لأنانيته بالاختفاء.

وعلى غرار تدريبات القوة في صالة الألعاب الرياضية، يمكنك تدريب قدرتك على الاستماع النشط كما لو كانت عضلة.

مكونات أساسية للاستماع النشط

المكونات الأساسية للاستماع النشط هي: الفهم، والاحتفاظ بالمعلومات، والاستجابة. ومن خلال العمل على هذه المهارات يمكنك أن تصبح مستمعاً نشطاً أفضل.

يجب عليك أيضاً أن تتعود على توضيح سوء الفهم في اللحظة نفسها التي تحدث فيها، بسبب اللهجة العامية أو الشروح الفنية مثلاً. اطرح الأسئلة واطلب مزيداً من التفسيرات. وإذا لزم الأمر، اطلب من شخص ما تقسيم المفهوم المطروح للنقاش إلى مصطلحات يفهمها الطفل.

تجنب أي أحداث تشتت الفكر، وحاول أن تكون على دراية بتحيزاتك الخاصة.

وأخيراً، تواصل مع الآخرين، وأعلمهم بأنك فهمت ما قاله أحدهم. إن الاستماع النشط يتطلب جهداً، ولكن مثل رفع الأثقال يصبح الأمر أسهل مع التكرار.

الثناء في العمل

2- قدِّم الثناء بانتظام:

من المحتمل أن تتذكر قائداً حصل على الفضل في كل إنجاز حققه خلال فترة ولايته. هذه هي العلامة الواضحة على القائد الأناني. فهو لا يرسم صورة مشوهة للحقيقة فحسب؛ بل إنه يُضعف أيضاً اندفاعة الموظفين.

يتطلب إبقاء غرورك تحت السيطرة الاعتراف بانتظام بالموظفين ومساهماتهم وإنجازاتهم. وتظهر الأبحاث أن حتى الرموز البسيطة للتقدير لها فوائد كبيرة للموظفين والمؤسسات على حد سواء. وعلى وجه التحديد، يمكن للجوائز الرمزية، مثل بطاقات التهنئة والتقدير العام والشهادات، أن تزيد بشكل كبير من الاندفاع والأداء.

يمكن أن يكون التقدير العام -على عكس المجاملات الخاصة- أكثر فعالية، ويشجع أعضاء الفريق الآخرين. كما يمكن أن يؤدي تقديم الثناء بانتظام وبشكل علني إلى تعزيز الروح المعنوية، وتحفيز أعضاء الفريق، وتعزيز الرفاهية العامة للمنظمة.

المسؤولية والمساءلة الإيجابية

3- تحمل المسؤولية:

وجد الباحثون أن الناس لديهم وجهات نظر مختلفة بشأن المساءلة؛ إذ يرى البعض المساءلة تهديداً، بينما يرى آخرون المساءلة تحدياً جديراً بالاهتمام، وفرصة للنمو والتحسين.

إن القادة الذين يتمكنون من تنمية النوع الثاني من المساءلة سيجنون فوائد كبيرة في تطوير عقلية النمو الشاملة في جميع أنحاء مؤسستهم. وإحدى الطرق لبناء المساءلة الإيجابية داخل فريقك هي أن تحاسب نفسك بوصفك قائداً.

اعترف بأخطائك وخطواتك الخاطئة وأهدافك المفقودة في المنتديات العامة. على سبيل المثال: في النشرة الإخبارية، أو اجتماعات الموظفين المتكررة.

شارك الإخفاقات واجعلها فرصاً للتأمل والنمو؛ إذ إن عدم ممارسة ما تبشر به يمكن أن يضر باندفاعات الموظفين. وعندما يطلب القادة من الموظفين القيام بشيء ما ويقومون هم أنفسهم بشيء آخر، يلحظ الموظفون التوقعات غير المتطابقة، ويعدونها نوعاً من التهديد، ما يقلل اندفاعاتهم.

إن تعزيز المساءلة على كل مستوى من مستويات مؤسستك سيبقي غرور كبار المسؤولين التنفيذيين تحت السيطرة، ويعزز دوافع الموظفين.

حضور وتواصل

4- الحد من مقاطعة العمل والحضور مع العاملين:

الحضور مع الموظفين لا يقتصر على الحضور الجسدي فقط؛ بل يعني منحهم كامل انتباهك، بما في ذلك الحد من مقاطعة أعمالهم، إضافة إلى الوجود بينهم.

إن الحضور مع الآخرين يمكن أن يكون بمثابة قوة أساسية، ويمكن أن يعزز بيئة عمل أكثر تعاطفاً وتعاوناً.

إننا نأخذ هذه الاستراتيجية على محمل الجد في شركتي، فعلى سبيل المثال، لدينا أيام عرض أسبوعية تقدم فيها فرقنا أحدث أعمالها، وأي أفكار تدور في أذهان أفرادها. نتطلع جميعاً إلى هذه الأيام؛ لأنها توفر الفرصة للموظفين للتعبير عن أنفسهم.

وحتى الموظفون الأكثر تحفظاً يشاركون، وهم يعلمون أن أصواتهم ستكون مسموعة. ولا يمكن أن تنجح أيام العرض إلا إذا اتفقنا جميعاً، من القادة إلى الموظفين الجدد، على تقليل الاضطرابات، والوجود، والمشاركة الكاملة.

إهمال أفكار القادة واحتضان أفكار الآخرين

5- احتضن الأفكار حتى وإن لم تكن من أفكارك الخاصة:

قد يكون تعديل غرورك تحدياً؛ لكنه أيضاً علامة على الحكمة. كما ذكر الكاتب ف. سكوت فيتزجيرالد ذات مرة: «إن اختبار الذكاء من الدرجة الأولى هو القدرة على الاحتفاظ بفكرتين متعارضتين في الوقت نفسه، مع الاحتفاظ بالقدرة على العمل».

إحدى الطرق التي يمكن للقادة من خلالها التمسك بأفكار متعارضة مختلفة، هي إهمال أفكارهم أحياناً، والالتزام بأفكار الآخرين.

لقد علمتني قيادة شركتي خلال ما يقرب من عقدين من الزمان، أن من الأفضل الاهتمام بوجهة نظر شخص آخر، حتى لو كانت مختلفة عن وجهة نظري، وحتى لو كنت أختلف معها بقوة.

في هذه الحالة يستفيد الموظفون من مشاعر الثقة، بينما أطور أنا المرونة العقلية من خلال تبني رأي يختلف عن رأيي. وحتى لو فشلت الفكرة، فإن تجربة التعلم تفيد جميع المعنيين.

(*) الرئيس التنفيذي لشركة «جيتفورم»، مجلة «فاست كومباني»، خدمات «تريبيون ميديا».